Του Δημήτρη Δακρότση: Μετασχηματιστική ηγεσία και επιχειρηματικότητα

«Για πολλές δεκαετίες, κοινωνικοί επιστήμονες, ψυχολόγοι και ειδικοί στην εφαρμογή εργασιακών σχέσεων, υποστήριζαν ότι η ηγεσία, σε επιχειρησιακό επίπεδο, εκφράζει τις ειδικές σχέσεις εός ιεραρχημένου προτύπου, που προσφέρει στα μέλη μιας επαγγελματικής ομάδας τους ορισμούς μιας κατάστασης και τις αρχές που διέπουν αυτούς τους ορισμούς»

Γράφει στο Greek-iNews.gr o Δημήτρης Δακρότσης, Διδάκτωρ Φιλοσοφίας Πανεπιστημίου Αθηνών

Για πολλές δεκαετίες, κοινωνικοί επιστήμονες, ψυχολόγοι και ειδικοί στην εφαρμογή εργασιακών σχέσεων, υποστήριζαν ότι η ηγεσία, σε επιχειρησιακό επίπεδο, εκφράζει τις ειδικές σχέσεις εός ιεραρχημένου προτύπου, που προσφέρει στα μέλη μιας επαγγελματικής ομάδας τους ορισμούς μιας κατάστασης και τις αρχές που διέπουν αυτούς τους ορισμούς. Πιο ειδικά, ο ρόλος του επιχειρηματία-ηγέτη περιοριζόταν στη διαχείριση μιας σειράς μηχανισμών ελέγχου της ανθρώπινης συμπεριφοράς, η οποία αποτελούταν από σχέδια, κανόνες, οδηγίες και προστάγματα, που με τη σειρά τους μεταφράζονταν σε παροχές προς τους εργαζομένους όπως, δικαίωμα στην εργασία και την εξέλιξη ως προς τις εσωτερικές δομές, αμοιβές, ασφάλιση. Η παραπάνω ερμηνεία δημιούργησε διαφορετικούς προσανατολισμούς αλλά και προβλήματα στον προσδιορισμό μεταξύ επιχειρησιακής ηγεσίας και εργαζομένων. Ενδεικτικά και σύμφωνα με την κατεύθυνση αυτή αναφέρω τη θεώρηση του Frederic Taylor γύρω από την επιστημονική διοίκηση, η οποία υποδείκνυε ως επιτυχημένο προϊστάμενο, το χαρισματικό εκείνο πρόσωπο που μπορεί και εξαναγκάζει το πλήθος των -κατά κανόνα αρνητικών προς τα συμφέροντα της επιχείρησης- εργαζομένων, να αυξάνουν την παραγωγικότητά τους.

Η ύπαρξη προβληματικών ερμηνειών και εννοιολογικών συμφυρμών της παραπάνω θεωρίας με θεμελιώδεις όρους των επιστημών του Ανθρώπου, οδήγησε τον Douglas McGregor, το 1960, να αναζητήσει μεθόδους-συστήματα αλληλεπίδρασης και κατανόησης πολιτισμικών μορφών και συμβολικών τύπων, που να συνδέονται με ό, τι ονομάζουμε, δημιουργικές ικανότητες των εργαζομένων (Λέκκα, 2009). Η θέση του McGregor προβλήθηκε ως εννοιολογικό δίπολο, το οποίο έθετε τις απόψεις του Taylor από τη μία και την υπόθεση ότι οι εργαζόμενοι βρίσκουν κάποιου είδους ικανοποίηση στην εργασία τους και λειτουργούν αποδοτικότερα σύμφωνα με την καθοδήγηση ενός ηγέτη που τους ενθαρρύνει να συμμετέχουν συναισθηματικά και όχι μόνο λογικά, σε έναν από κοινού στόχο, από την άλλη. Σύμφωνα με την πρώτη εκδοχή, ό, τι ενεργοποιεί τους εργαζόμενους είναι η άνευ όρων υποταγή τους σε μία άκαμπτη πολιτική, που έχει ως μόνο στόχο την κερδοφορία των ιδιοκτητών. Η κατεύθυνση αυτή υποστήριζε, ότι εάν κάποιοι λειτουργικοί τομείς ενισχύονταν και προόδευαν, θα δημιουργούνταν ευνοϊκές καταστάσεις για την ίδια την επιχείρηση αλλά και για τους εργαζόμενους. Αν μη τι άλλο, μία τέτοια αντίληψη θα δημιουργούσε επαγγελματικούς ειδικούς ρόλους απασχόλησης μόνο σύμφωνα με τις ανάγκες της στιγμής, οι οποίοι θα παρήγαγαν συναισθήματα απογοήτευσης, προκατάληψης, αποθάρρυνσης, γιατί όχι και επιφυλακτικότητας από τους «αναλώσιμους» απασχολούμενους. Η δεύτερη εκδοχή, αντίθετα, στηριζόταν στην υπόθεση ενός καθαρά λογικού σχεδιασμού, προσανατολισμένου στην κοινή πορεία εργαζομένων και εργοδοτών. Ποιοι ωστόσο θα μπορούσαν να είναι οι στόχοι των εργαζομένων; Επαρκείς αποδοχές σύμφωνα με τις ανάγκες τους και λογικά ανάλογες του επιπέδου υπηρεσιών, οργανωμένο σύστημα κατανομής καθηκόντων, εφαρμογή προβλεπομένου ωραρίου, ασφάλιση και -υπό όρους- συμμετοχή στην ιεραρχία και τα κέρδη του πυρήνα της επιχείρησης, θα συνέτασσαν ένα δελεαστικό επίπεδο εργασιακών κινήτρων.

Η θεωρία του McGregor έθεσε τις βάσεις για τη μετασχηματιστική μορφή ηγεσίας, σύμφωνα με την οποία οι ηγέτες, σε επιχειρησιακό επίπεδος, είναι επιφορτισμένοι με το καθήκον να μετατρέπουν-μετασχηματίζουν τις λανθάνουσες σχέσεις μεταξύ ιδίων και εργαζομένων σε ιδανικές. Πώς όμως πρακτικά, επιτυγχάνεται και μάλιστα με διάρκεια, ένα τέτοιο εγχείρημα; Πριν απαντήσουμε, θα πρέπει να διαφωτίσουμε τα επίπεδα των δύο κατηγοριών: των managers και των ηγετών. Σε αντίθεση με τους ηγέτες, οι παραδοσιακοί managers δεν ενδιαφέρονται για τη δημιουργία περιεχομένου δράσης. Αυτό σημαίνει ότι ο ρόλος τους είναι απλά εποπτικός, συχνότατα -ίσως αποκλειστικά- υποκινούμενος από συμφεροντολογικά κίνητρα. Οι ηγέτες, αντίθετα, ενδιαφέρονται για την επικοινωνιακή και λειτουργική ευθυγράμμιση του συνόλου του ανθρώπινου δυναμικού που έχουν υπό την ευθύνη-καθοδήγησή τους, μέσα από τη δημιουργία κοινού οράματος. Και ποιο μπορεί να είναι το κοινό όραμα μεταξύ εργαζομένων και επιχείρησης; Η από κοινού δημιουργία και ανάπτυξη προοπτικών σύμφωνα με την ευημερία της επιχείρησης, η δραστηριοποίηση σε πεδία απασχόλησης κάτω από την επιρροή κινήτρων, η αλληλοϋποστήριξη και εμπιστοσύνη μεταξύ των δύο πλευρών με γνώμονα την υπέρβαση των αντιξοοτήτων, αποτελούν στόχους οι οποίοι θα μπορούσαν, εφόσον καλλιεργηθούν ορθά, να χαρακτηριστούν ως κοινοί.

Τη διαφορά μεταξύ managers και ηγετών, συνοψίζει πολύ εύστοχα ο Drucker, περιγράφοντας, ότι οι πρώτοι απλώς πράττουν «τα καλά πράγματα», ενώ οι δεύτεροι πράττουν έτσι ώστε «τα πράγματα να είναι καλά». Εκτός από τη διαφορά συμβολισμού, στις παραπάνω προτάσεις υπάρχει ουσιαστική νοηματική διαφοροποίηση: οι «παραδοσιακοί» τύποι managers δεν ενδιαφέρονται για τον τύπου του σημείου που εκφράζουν οι εργασιακές ανάγκες -για την ακρίβεια δεν ενδιαφέρονται ούτε για τις ίδιες τις ένοιες που προσδιορίζουν τις ανάγκες αυτές-, αλλά για τη διαδικασία επιτέλεσής τους, μόνο. Οι managers αυτού του είδους, για να μιλήσουμε με όρους της φιλοσοφίας είναι προσανατολισμένοι στην εποπτεία τήρησης των αποτελεσμάτων, των υποκειμενικών προτάσεων που σχηματίζουν οι έννοιες∙ είναι με άλλα λόγια επόπτες του «πρέπει» και του «δεν πρέπει». Αντίθετα, οι ηγέτες θεμελιώνουν και υποστηρίζουν προτάσεις του «είναι» και του «δεν είναι», ήγουν πρωτογενείς και πρωτότυπες αρχές και έννοιες που διαμορφώνουν πεδία δημιουργικής δραστηριότητας. Ειδικότερα, το πρότυπο ηγεσίας του Drucker, προϋποθέτει ότι οι εργαζόμενοι εμπιστεύονται και ακολουθούν εκείνο το πρόσωπο που έχει τη δυνατότητα να τους εμπνέει με ουσιαστικά κίνητρα και αξίες. Επομένως, ο ηγέτης, έχοντας ανεπτυγμένο το ηθικό αίτιο των προθέσεών του -εφόσον ο ίδιος δραστηριοποιείται στη διαδικασία δημιουργίας επικοινωνιακών και καθόλα καταστατικών προτύπων σχέσεων- πρέπει να παρακινεί τους υφισταμένους του να υπερβαίνουν το στενό-προσωπικό τους συμφέρον, προς όφελος της ομάδας.

Η επιχείρηση που διοικείται σύμφωνα με μετασχηματιστικές ηγετικές πρακτικές, δανείζεται τις αρχές της από τα ορθολογικά οργανωμένα κοινωνικά συστήματα, λειτουργώντας ως σύνθετη πολιτισμική μορφή (Γκιζέλης, 1980). Ο ηγέτης μεθοδεύει τα οργανωτικά στοιχεία, έτσι ώστε οι απασχολούμενοι να κοινωνικοποιούνται σε ένα εργασιακό περιβάλλον αντίστοιχο με το περιβάλλον της διαβίωσής τους. Ωστόσο, γεννάται το ερώτημα: είναι πράγματι, η μετασχηματιστική ηγεσία, ένα πρότυπο ηθικής διευθέτησης-διεύθυνσης επιχειρησιακών ζητημάτων; Ή είναι απλώς ένα ευέλικτο τέχνασμα, ένα πρόσχημα με επικοινωνιακές προεκτάσεις, που, μέσα από τη δημιουργία μιας σχέσης διαρκούς υποχρέωσης των εργαζομένων απέναντι στον ηγέτη, αποβλέπει στην αύξηση της παραγωγής και ταυτόχρονα στη μείωση των εντάσεων μεταξύ των σχέσεών τους;

Οι βάσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας στηρίζονται σε επιστημονικά κριτήρια, συμβατά με τις αρχές της ψυχολογίας, της παιδείας, της κοινωνικής οργάνωσης, της οικονομίας και της φιλοσοφίας. Αναφορικά με τα τελευταία, τόσο ο David Hume όσο και ο Adam Smith, παρατήρησαν ότι οι εκδηλώσεις της ηθικής είναι συνδεδεμένες με την «συμπάθεια» (empathy), ήγουν τον νοητικό μηχανισμό που διαθέτουμε όλοι, βάσει του οποίου, μπορούμε να προσλαμβάνουμε με εξαιρετική καθαρότητα τα συναισθήματα των συνανθρώπων μας (Windelband – Heimsoeth, 2003). Στη βάση της συμπάθειας, ο ηγέτης μπορεί εποπτεύσει αισθητικά-ενορατικά τα συναισθήματα των εργαζομένων και αντίστροφα: μπορεί να δημιουργεί το πεδίο εκείνο ώστε οι εργαζόμενοι να προσλαμβάνουν τα συναισθήματα των ηγετών τους αλλά και τα ίδια τους τα κίνητρα.

Οι ηθικές βάσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας, όπως τις προβάλλαμε με αφορμή τον Hume, είναι σύμφωνες με τη φιλοσοφία του Emmanuel Kant: πράγματι, η πιο γνωστή από τις δευτερεύουσες διατυπώσεις της Κατηγορικής Προσταγής, αναφέρει ότι προκειμένου να είναι κανείς ηθικός, πρέπει να χρησιμοποιεί το συνάνθρωπο ως σκοπό και όχι μόνον ως μέσον προς επίτευξη των όσων επιθυμεί (Πελεγρίνης, 1997). Η παραπάνω θεώρηση, παρόλα τα προβλήματα που εγείρει όσον αφορά στο γεγονός της ελευθερίας της βούλησης, εντούτοις ενθαρρύνει το ηθικό πρόσωπο να χρησιμοποιεί τις γνώσεις και τις δυνάμεις τω συνανθρώπων του χωρίς να τις καταχράται. Για τον Kant, επομένως, ο ηγέτης πρέπει να διαμορφώνει στάσεις και να παρακινεί σε δράση-συνεργασία τους οπαδούς του, σύμφωνα με τα πρότυπα της ηθικής (Benn, 2003).

Το ερώτημα γύρω από τα βαθύτερα κίνητρα της μετασχηματιστικής ηγεσίας, όπως και κάθε άλλου κανόνα που προάγει την αρτιότερη συνύπαρξη και συναλλαγή μεταξύ των ανθρώπων, μπορεί να απαντηθεί σχετικιστικά στη βάση της συνισταμένης των ανθρώπινων σχέσεων, όπως αυτές καθορίζονται από τα συστήματα θέσεων, ρόλων, δικαιωμάτων και υποχρεώσεων, που ορίζει το εκάστοτε κοινωνικό περιβάλλον. Ωστόσο, για ό, τι μπορεί να είναι βέβαιος είναι το γεγονός ότι τα πρότυπα της μετασχηματιστικής ηγεσίας ως ιδέας, επιτρέπουν την απελευθερωμένη από την τροχοπέδη των συντηρητικών συμβατικοτήτων, εκδήλωση των δημιουργικών ικανοτήτων των εργαζομένων. Με αυτόν τον τρόπο οι τελευταίοι καθίστανται ενεργητικοί, δραστήριοι και δημιουργικοί παράγοντες της παραγωγικής δραστηριότητας και όχι παθητικοί δέκτες της.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

1. Γκιζέλης Γρηγόρης (1980). Το πολιτισμικό σύστημα, ο σημειωτικός και επικοινωνιακός χαρακτήρας του, Αθήνα, Γρηγορόπουλος.

2. Λέκκα Σταυρούλα (2009). Εισαγωγή στην ψυχολογία της εργασίας, Δικτ.τόπος: www.psychol.ucy.ac.cy/material/lekka/UoC_Ch7_Leadership.

3. Πελεγρίνης Θεοδόσιος (1997). Ηθική φιλοσοφία. Αθήνα, Ελληνικά Γράμματα.

4. Windelband – Heimsoeth (2003). Εγχειρίδιο ιστορίας της φιλοσοφίας, Τόμος β΄, Αθήα, Μορφωτικό Ίδρυμα Εθνικής Τράπεζας.

5. Piers Benn (2003). Ethics, στο: John Shand, Fundamentals of philosophy, Routeledge.

Τα βιβλία του Δημήτρη Δακρότση